fbpx

Український бізнес уже другий рік поспіль продовжує працювати в умовах глобальної пандемії. Компанії чи не щодня стикаються з новими викликами, а втриматись на плаву і розвиватись далі вдається лише насправді життєстійким та гнучким до змін.

Консалтингова компанія One Philosophy провела друге щорічне дослідження українських організацій “Життєстійкі: шлях далі”, результати якого надала журналістам 24 каналу. Що змінилось у підході до діяльності компаній та які уроки українським організаціям вдалось засвоїти протягом другого року пандемії – далі у матеріалі.

Результати дослідження

У дослідженні взяли участь власники і топменеджери 54 організацій, які працюють на українському ринку. Серед респондентів – представники приватних і державних компаній різних галузей, зокрема IT, культури, фармацевтики, транспорту тощо. У межах дослідження провели відкриті інтерв’ю та онлайн-опитування. Ось ключові показники, які вдалось з’ясувати:

  • 75% респондентів очікують зростання доходів у 2021 році;
  • 96% запровадили щось нове під час пандемії COVID-19;
  • 81% змінив підхід до розвитку потенціалу працівників;
  • 76% заявляють про поліпшення клієнтського досвіду протягом пандемії;
  • 74% впевнені, що їхня репутація покращилась протягом останніх 2 років;
  • 79% планують інвестувати у посилення життєстійкості власної організації.

2021 рік, безумовно, не зменшив кількості безсонних ночей, але додав досвіду у досягненні бізнес-результатів попри високий стан невизначеності все нових і нових хвиль пандемії. Ми помітили три великі теми, які наскрізною ниткою звучать у відповідях наших респондентів – оптимізм, дорослішання та готовність до викликів.

Наталія Попович

засновниця One Philosophy

Як компаніям вдалось дати відсіч пандемії

Серед ключових кроків у відповідь на пандемію, респонденти виокремили:

  • інвестиції у здоров’я;
  • розвиток потенціалу працівників;
  • плекання стосунків з партнерами;
  • поліпшення клієнтського досвіду;
  • переоцінка значення репутації.

Під час пандемії опитані запровадили такі основні новації:

  • випуск нового продукту або послуги;
  • створення або вихід у новий для компанії сегмент;
  • перехід на нову бізнес-модель;
  • вихід на новий для компанії ринок.

Коментарі учасників дослідження

Культура

У нас прискорилися процеси, які почались і раніше у царині цифрового доступу до культурних продуктів. Якщо рік тому ми робили перший 3D-тур виставкою, і це було надзусилля, то цьогоріч – це маст-хев для кожного проєкту. Ми працюємо у фізичному просторі, але повинні мати й онлайн-вимір.

Ми встановили іншу норму роботи ефективної державної інституції, що орієнтована на суспільство, яке вона чує, і готова до віддачі. Ми створюємо інклюзивний простір, де можуть взаємодіяти різні жанри, культурні практики, де є обмін досвідом, рефлексіями, візуальним враженням.

Олеся Островська-Люта

гендиректорка Мистецького арсеналу

За словами гендиректорки Мистецького арсеналу, серед тих, хто ухвалює рішення, ціна і престижність культури починає суттєво зростати, і вже не є маргінальним явищем. Відбувається переорієнтація ділової еліти на те, що українське і “домашнє” може бути першокласним, світового рівня.

Що повпливало на життєстійкість компаній

  • команда і корпоративна культура;
  • мета та принципи;
  • гнучкість, здатність вчитись та швидко адаптовуватись до змін;
  • інновації і пошук можливостей для розвитку;
  • репутація і взаємодія зі стейкхолдерами;
  • взаємодія з клієнтами.

Фармацевтика

Ми перейшли на нову бізнес-модель – людинократію, пласку структуру, змінили багато підходів по роботі з клінічними дослідженнями, працюємо з багатьма міжнародними інституціями, заходимо на нові ринки.

Раніше система управління у компаніях була централізованою, кожен окремий сегмент не мав повної картинки й рішення ухвалювались “зверху”. Зараз у гіперпов’язаному світі всі ланки можуть самостійно ухвалювати рійшення й, відповідно, ставати автономними підрозділами.

Дмитро Шимків

голова правління Darnitsa Group

“Це еволюція, у яку ми зараз входимо. Вся “машина” визначається швидкістю найповільнішої ланки. Організації мають бути пласкими, і для фармацевтичної галузі це й буде найбільшим викликом”, – додав респондент.

За словами Дмитра Шимківа, нині доводиться “бігти швидше, ніж до пандемії”. У деяких напрямках ринки звузились, а конкуренція, відповідно, збільшилась. Darnitsa Group, на переконання голови її правління, зростає не тільки фінансово, а й ідейно, ідеологічно, разом з людьми.

У нас є маяк – бути лідером у змінах, щоб перемогти діабет та інші хронічні захворювання. Ми мріємо змінити ставлення людей до ожиріння і надати можливості та інструменти, щоб подолати цю проблему. Мені здається, таке розуміння допомогло працівникам подолати всі виклики. Успішна компанія – це та, яка продовжує зростати не лише попри, а й завдяки кризі.

Владислав Мороз

віцепрезидент та генеральний директор Novo Nordisk Україна та Молдова

Аспекти, які впливають на вибудову стратегій компаній

  • пандемія триватиме ще довго;
  • посилена конкуренція;
  • всі в одних умовах;
  • споживачі дорослішають;
  • робота – разом і звідусіль;
  • вигорання;
  • здоров’я – це інвестиція, а не витрата;
  • глобальна цифровізація;
  • дефіцит кваліфікованих кадрів;
  • дорожчання ресурсів.

Авіатранспорт

У нас з’явилось багато нових послуг – від їжі, реєстрації, багажу до страхування, перевезення тварин і вантажів. Впровадили сітібрейки – комбінацію, що включає переліт, готель, екскурсію і трансфер. Так ми стаємо ближче до клієнта з точки зору комфорту. Щодо нових ринків – ми почали літати у Саудівську Аравію, і це унікальний кейс. Раніше жодна українська авіакомпанія не літала у цю країну.

Дмитро Сєроухов

гендиректор SkyUp Airlines

За словами Дмитра Сєроухова, під час пандемії SkyUp вдалось зберегти команду, бути чесними та відкритими з кожним партнером, прозоро описувати можливості і пріоритети. Аеропорти, лізингодавці, підрядні організації, – зі всіма вдалось домовитись.

“Наші відносини з партнерами стали ближчими і теплішими, бо до пандемії ми були новенькими, ще й з України, треба було заслужити довіру. Зараз розуміємо, що команда – це наша головна цінність, тому маємо розвивати її професійно і ментально. У нас з’явився GROW UP – корпоративний університет, який контролює та регулює програму навчання для всіх працівників”, – ділиться Дмитро Сєроухов.

IT

Наразі у нас в Україні 6 офісів, і нам все одно, звідки працює програміст. Цей перехід від роботи з локаціями до роботи будь-де ми здійснили під час пандемії. Ми наймаємо програмістів і поза межами України і почали багато інвестувати у розвиток бізнесу, з’явилось більше сміливості і розуміння, що треба розвиватись активніше. У кризу всі скорочують маркетингові бюджети, але треба робити навпаки.

Усі почали інвестувати у прискорену цифровізацію, нові бізнес-моделі, оптимізацію та створення онлайн-процесів. Для нас це зоряний час, коли є великий попит на інженерні послуги, і ми його підхоплюємо. Такий бум триває вже майже рік.

Віталій Седлер

гендиректор Intellias

Віталій Седлер розповів, що під час пандемії стало зрозуміло – ключові люди у щасті й горі разом. У компанії сфокусувались на команді, і впевнені, що навіть у найскладнішій кризі зможуть зростати надалі.

7 факторів успіху у постпандемійному світі

За результатами дослідження, втриматись на плаву компаніям-респондентам допомогли такі фактори:

  • Відповідальний капіталізм. Усвідомлення відповідальності перед командою, клієнтами, партнерами та громадою. Генерація не одного лише прибутку, а й соціального впливу для країни чи світу. Розвиток бізнесу за принципами сталого розвитку й боротьба зі справді великими проблемами – нерівністю, кліматичними змінами, дезінформацією, доступом до якісної освіти тощо.
  • Етика і принциповість. Фокусування на великій меті та цінностях, моральне лідерство, жодних компромісів з совістю, етичність, формування системи сенсів навколо власної діяльності.
  • Відкритість до непередбачуваного. Адаптивність, готовність до невизначеності, нових викликів і катаклізмів.
  • Пошук можливостей. Вміння за будь-яких обставин знаходити нові можливості та диверсифікувати діяльність. Зростати попри кризу і не боятись експериментувати.
  • Швидкість у діях і вдумливість у важливих рішеннях. Потрібно діяти швидко, експериментуючи та шукаючи нові рішення, однак не забувати про важливість попередньо обдумати свої кроки.
  • Цінність стосунків. Плекати відносини з працівниками, клієнтами і партнерами, вибудовувати довіру і завжди бути поруч.
  • Реалістичний ідеалізм. Бути реалістами, але не переставати мріяти масштабно, мати волю до перемоги.

Фінтех

Нам усім довелося випрацювати внутрішні неписані правила. Ми домовилися, що більшість внутрішніх дзвінків в компанії тривають не довше 30 хвилин. За цей час насправді можна вирішити всі головні питання. Перерва між дзвінками – 15 хвилин. Другу половину п’ятниці намагаємося залишати, щоб попрацювати без дзвінків. Якщо потрібно комусь взяти частину цього часу для сім’ї в якусь із п’ятниць, це також можливо. Це внутрішні домовленості в команді, що допомагають тримати баланс, мати гнучкість. Люди можуть працювати як з дому, так і в офісі, і така можливість допомагає їм емоційно легше сприймати ситуацію.

Iнга Андреєва

гендиректорка Mastercard в Україні та Молдові

На переконання Інги Андреєвої, бути успішним у постпандемійному світі – це не знижувати швидкість, орієнтуватись на клієнта і будувати команду на основі довіри. “Найбільший виклик – не втратити зв’язок з командою, на рівні корпоративної культури, на рівні ціннісних речей. Втримати команду у стані гармонії під час постійної непрогнозованості”, – наголосила респондентка.

10 порад для роботи у нових умовах

  1. Проводити події онлайн з метою охоплення всіх працівників.
  2. Обмежувати онлайн-зустрічі до 30 хвилин.
  3. Робити 15-хвилинні перерви між онлайн-зустрічами.
  4. Щотижня залишати бодай пів дня для тихої роботи без онлайн-зустрічей та дзвінків.
  5. Не писати у робочих чатах чи на пошту після 20:00.
  6. Взаємодіяти наживо хоча б 1 – 2 дні на тиждень.
  7. Переглядати роль працівника у компанії щонайменше кожні 5 років.
  8. Відзначати людей за цінності у дії і результати.
  9. Продумувати та реалізовувати навчальні програми різних рівнів.
  10. Визначитись з основними каналами комунікації.

Джерело

COVID-19 Live